这四套方法，来自二十多年的真实经营现场——不是从书里抄的框架，而是被项目反复打磨出来的拆解、诊断与企划工具。
公开分享，是因为我们相信：能把方法讲清楚的人，才真正靠得住。
前三套解决「怎么把一件事拆开、这一盘生意卡在哪」，第四套解决「下一步该去哪、怎么去」——四套接起来，是一条从现状到落地的完整链路。
把一件事按「本质 → 结构 → 内容 → 效果」四层向内拆解，配合两端思考法先锁死起点与终点。
把主题放进中宫，用不同的填格法向外八格发散，每个格子还能拎出来当新中宫，继续往下钻。
把一家公司的营销摊开来量一遍：八个系统、四十个格子，每格问三句话——水平如何、预期多少、原因是什么。
把「未来会变成什么样」想清楚，把「我们要变成什么样」写具体，再把中间的差距一步一步填掉。
结构是圆环状的：越往外，越接近「做成什么样」；越往里，越接近「为什么存在」。
判别标准：成果是否「以看得见的方式被感受检验」—— 是则走 B 类，多一层表现形式；否则走 A 类。
What 端连续追问「这到底是什么」直到不可再分；Know-how 端明确「做成什么样算成功」，要可观察、可衡量。输出一张两端卡片：一句话本质 + 一句话效果。本质找不准时，停下来确认，不带着模糊往下走。
按「是否以看得见的方式被检验」定类。若对象同时含内容与表现两层（比如一个官网项目），就拆成两条链路分别处理。
结论先行、以上统下、归类分组不重不漏、逻辑递进。用缩进列表输出 2～4 层栏目树。分不出 2～4 个子节点时，先怀疑分类维度，而不是硬凑。
在叶子节点上挂具体内容：动作、数据、素材、负责人、时间。与两端卡片对不上的节点，直接砍掉。
给出视觉与体验约束：信息层级、视觉焦点、风格基调（可引用品牌 VIS 规范）、载体适配差异（网页 / PPT / 海报）。
逐条自问：本层产出是否服务于本质？结构是否让人知道先干哪块？内容是否无歧义？表现形式是放大还是干扰内容？效果如何量化验收？
3×3 方阵，中宫为核，外八格为用。定住中宫，八方自然展开。
上面这张是法一「人比喻法」的填法——把九宫格当作人的侧面：
头要想清楚，手要攻守兼备，脚要稳着地、向外扩。
分形下钻：任意外格都能拎出来当中宫，再发散八格，一层层往下，直到末端变成「能动手的动作」。这就是「中心发散、再生中心」。
同一个对象，可以换不同填法交叉验证——换维度看，缺口才露出来。
上三格对应 WHY / WHAT / HOW，中三格是攻与守，下三格是执行、复盘、联盟。一次填完，战略与落地同时到位。
正方形上叠一个旋转 45° 的菱形——一形为阴、一形为阳。四角放空间顺序，上下左右放时间顺序，交叠处即关键节点。
中宫为圆心，外八格按顺序成环。走完一圈回到起点，但层次已经升了一级——不是直线走到底，而是螺旋上升。
用先天八卦的「对待」与后天八卦的「流行」作填格框架，把对象映射到八卦象义，做更深的结构与势能拆解。
用一句话把主题、目标或本质写进中宫。本质不清时先确认，不带着模糊的中宫往下填。
偏战略执行用法一，偏结构验证用法二，偏流程迭代用法三，大局取势等 2.0 用法四。可多选交叉验证。
每格一个关键词 + 一句话说明，不要堆字。填不出时先怀疑维度选错了，不硬凑。
对需要展开的外格，拎出来当新中宫，再走一遍法一～法三。钻到「能动手」为止。
回到中宫逐格问：这格是否服务于中宫？不服务的删。八格合起来是否覆盖全局？缺的补。
前两套解决「怎么把一件事拆开」。这一套解决的是另一类问题：这一盘生意，卡在哪？
起手必跑。每一格终要落到一根上——这五根是后续各系统的归因分类学。
| 格 | 诊断三问 | 归因根 | 追问要点 |
|---|---|---|---|
| 0.1 | 销售量水平？预期？原因？ | 业务 | 销售额 = 客单价 × 客户数，拆开看是量不够还是价不行 |
| 0.2 | 客户数量？市场占有率？原因？ | 营销 | 先算出所在市场的分母，否则占有率是自欺欺人 |
| 0.3 | 产品单价？利润率水平？原因？ | 品牌 | 定价低通常不是成本低，是品牌溢价没建立 |
| 0.4 | 自动化运营？管理水平？原因？ | 流程 | 哪些环节仍靠人肉盯？返工率多少？ |
| 0.5 | 团队规模？渠道规模？原因？ | 文化 | 人数 × 人均产出 = 团队产能，渠道覆盖率如何 |
火负责让人看见并相信，雷负责让人敢下单。这两圈一强一弱，是诊断里复用率较高的一对。
罗盘跑完不是结束，得出结论才是开始。
把四十格的答案摊开看：哪一个问题被 3 格以上反复提到，它才是真卡点——而不是痛感较强烈的那一格。
按「影响面（被引用格数）× 改动成本（能否本季做完）」排 2×2，挑出的卡点控制在三个以内。挑十个等于没挑。
问不到的数据一律写「盲区」，并写清补齐方式、责任人与期限。严禁为了让表格好看而填一个数。
卡点要定去向，用项目企划思维；要出新方案，用九宫格发散；确定走哪条路之后，用同心圆拆到可执行。产出行动清单，录进公司工作台跟进。
前三套解决「怎么拆、卡在哪」。这一套解决的是另一类问题：下一步该去哪，怎么去？
现实（痛苦点/现状分析）与理想（终点展望/目标描述）两端对拉，中间的那段就是解决方案。Why 是拉开两端的力——不认清差距，没人会用心听提案。
横向（水平分）找更前沿的同源对象，纵向（垂直分）看它走到第几阶段，映射回自己行业，推出下一阶段在哪。
观察事实（空）→ 归纳规律（雨）→ 预测 → 备策（伞）。观天道以定人事，所以「雨」这一步不能跳。
现实与理想两端一拉，中间那段就是提案。提提案的目的是解决课题，不是展示努力。
目前作为事实而存在的事情、状态
写课题、写不理想的状况
未来可预想到的理想状态，是行动的目标
写课题解决、写完成水平
| # | 三条纪律 | 反例 → 正例 |
|---|---|---|
| 1 | 现实只写事实 | 「成本管理混乱」→「商品成本占比 62%」 |
| 2 | 理想必须可观测 | 「提升阅读体验」→「65 岁以上读者不用放大镜就能看清正文」 |
| 3 | 提案必须对准差距 | 提案不是任务清单，是「缺什么补什么」，对不准差距的直接砍掉 |
看一个对象的时间线：水平分按种类横向铺开，垂直分按发展阶段纵向排开。用市场端演化更前沿的异业，去推自己行业的下一阶段。
| 步 | 归纳动作 | 要点 |
|---|---|---|
| 1 | 找前沿异业 | 在市场端找到演进步伐更靠前的同类对象，优先选别的行业（无竞争顾虑，规律更清晰） |
| 2 | 给它排阶段 | 把这个对象的发展切成垂直序列，看它现在处在第几阶段、下一阶段长什么样 |
| 3 | 映射回自己 | 把它的阶段位置映射到自己行业，推出自己的下一阶段——这就是「理想」的候选答案 |
| 4 | 回到律一 | 把预判出的下一阶段当成理想，与自己的现实拉开，填提案 |
思想源头是易经乾、坤二卦——两者都是对「泛演变」做各阶段的万象归纳，找其中的规律（道）。乾看需求/技术端（攻），坤看供给/组织端（守）。
源自麦肯锡的思维工具：观察天空 → 预估会下雨 → 提供备伞。观天道（规律）以定人事（应对），所以「雨」这一步不能跳。
只写事实，不写判断。「本月询盘 32 条」是空；「询盘太少」已经是雨。
从事实归纳规律，预测会发生什么。必须写出归纳过程 + 发生条件或置信度，留给复盘校准。
分两层：备（预防，让雨别淋到）与应（响应，真淋到了怎么办）。对策要在事情发生之前备好。
| 步 | 问自己 | 走不通说明 |
|---|---|---|
| 空 | 这条提案依据的事实有哪些？ | 举不出事实 → 提案是拍脑袋来的 |
| 雨 | 按此推进大概率会发生什么？在什么条件下会不成立？ | 说不出归纳过程 → 预测没有依据 |
| 伞 | 提前预防什么（备）+ 万一发生怎么处理（应）？ | 只有「应」没有「备」 → 被动挨打 |
三律可单跑，也可整链跑。整链顺序：先定方向，再定结构，之后给方案。
三问确认：企划对象是什么、为什么要企划（立项/提案/转型/说服谁）、手上有多少事实。有多少用多少，没有的标「待补」，严禁编数字。
按归纳四步走完，产出一句下一阶段判断：我所在的行业/业务，下一阶段会是 ______，判断依据是 ______（横向样本 + 它的阶段位置）。
把方向结论写成「理想」，再拉开现实：现实清单（只写事实）｜理想定义（可观测）｜差距分析｜提案清单（每条对准一条差距）。
对每条提案做压力测试：空（依据的事实）→ 雨（大概率发生什么、什么条件下不成立）→ 伞（备 + 应）。走不通的提案退回重写。
按「定题 / 方向判断 / 三段式 / 空雨伞 / 行动清单」五段产出，并把行动项录进公司工作台跟进。
不必二选一——它们分别负责体检、定位、发散与落地。
顺序也可以换：只想看清现状就单跑罗盘，只想要一个项目怎么走就单跑企划；先用同心圆定主干链路，再在关键节点做八维展开，也是一种跑法。拆到能动手才重要。
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